前不久，某公司將一位采購員提升為供應鏈業(yè)務。沒過多久，就聽到這位到處宣揚，他將一些零件從一家供應商轉移到另一家，價格降低了多少幅度，每年能節(jié)省采購成本多少幅度。他還準備調整整個供應商群，將節(jié)省采購成本多少幅度。新官上任三把火，本來也沒什么值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。

1：首先來看看這位的降價方法 

他專挑那些用量大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很低但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問供應商在虧本，只能靠那些大用量的零件來彌補。 

調整的直接結果是供應商的整體盈利大幅下降，該公司成為他們不盈利或少盈利的客戶，其經營重心轉移到其它更盈利的客戶，導致供應商對該公司的按時交貨率、質量和服務水平大幅降低。比如在新上任之前，所有供應商的季度按時交貨率都在96%以上；而上任后沒幾個月，有好幾家供應商的按時交貨率均已跌破90%。 

2：其次，就是供應商對該公司失去信任 

以前負責機箱制造商的供應鏈在接手這一塊業(yè)務時發(fā)現，幾個主要供應商基本處于虧本的狀態(tài)：一方面是因為整體經濟低迷，另一方面由于多年來赤裸裸的壓價。結果導致供應商既沒經濟能力、也沒有動力負擔工程技術力量，因為開發(fā)出的新零件很可能在下一輪詢價中轉入競爭對手，這樣直接影響公司開發(fā)新產品。 

為提高供應商服務的積極性，前任采取的政策是：新零件在開發(fā)階段經過一輪競價后，進入量產階段不再進行第二輪競價。這樣，供應商就不用擔心辛辛苦苦幫助開發(fā)的成果轉入到競爭對手手中，因此在開發(fā)階段都非常樂意投入工程，對新產品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應商還替該公司專門設立技術人員，隨時提供。新的供應鏈業(yè)務進行第二輪競價，打破了這一政策的連續(xù)性，直接破壞了買賣雙方的信任基礎。 

3：更典型的一個例子是

 有一家供應商的部件沒法轉移給其它供應商來做，因為這組零件對產品的性能影響很大，更換供應商的風險大，需要重新進行供應商資格認證，而產品設計部門不愿花費時間和承擔風險。那該怎么辦？這位新上任供應鏈采用了強勢態(tài)度對待現有供應商：不管怎么樣，降價15%，至于怎么降，那是供應商自己的事。

供應商沒法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價格在一年內翻了兩倍，該供應商已經多次提出漲價要求。材料利用率上也沒潛力可挖，因為供應商已經是多個零件一起加工，邊角料的浪費也已經降低。于是，找便宜材料成了供應商生存的出路。
問題就出在這里。原來用的鎳合金產自德國，價錢高，但質量好。法國產的同類鎳合金價錢低，但技術性能與德國產的不一樣。供應商為達到15%的降價目標，就采購法國產的鎳合金。等零件裝配到產品上，運給客戶，客戶反映性能不達標。這是大問題，影響到客戶自己的生產線，耽誤工時。造成巨大的損失。

產品部門興師問罪，幾百個產品已經發(fā)到各地，若更換零件，光零件的成本就是幾十萬，還有巨大的物流成本，同時客戶的信任危機和未來生意損失等都是無法估量的。而有趣的是，這位供應鏈業(yè)務卻認為通過降低采購價格幫助公司省了那么多錢，應該得到晉升才對。至于這么大的質量事故，他覺得這是質量部門的事，跟自己無關。

4：這問題表面上是質量事故，其實是個采購問題。采購的失職在于三個方面

制定15%的降價指標欠斟酌。干采購的人不會不知道供應商的大致利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應商雖然是*供貨，但價格已經是低了。當年發(fā)標，多家供應商競標，找不到比這家供應商更低的價格。

第二，如此大幅度的降價，意味著存在很大的風險。采購需要分析風險，讓公司當事人理解這些潛在風險，督促質量把關。采購為達到自己晉升的目標出此險招，又假定別的部門都知道是錯上加錯。用一位專業(yè)人士的話來說，不要把別人都當成神，認為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。

第三，關鍵的是，采購沒有試圖與供應商合作來解決問題，而是把問題推給供應商。他的問題解決了，這家供應商的問題就來了，還是由采購方來買單。采購制造的問題多于解決的問題，這正是采購失職的地方。

降低成本是供應商管理的一大任務，但關鍵是要會適可而止。大公司對小供應商，降價往往就像海綿里的水，要擠大部分時候都能再擠出來，但是擠到極點，其它的問題就會出現。強勢推行不是共同解決問題的方法，而是將把問題推給對方。偶然用之未嘗不可，但系統(tǒng)地用，偶然性就成了必然性，供應商出問題也是遲早的事了。

此外，思量著晉升沒什么錯，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，但是還是要講方法、方式。正如一位專業(yè)人士所說，做一名的采購員，重要是要戰(zhàn)勝心魔，不為升官而損害供應商的應得利益，算是說到點子上了。

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